а главное, разделять миссию. А когда перед работником встает необходимость сложного решения, миссия должна выступать тем ориентиром, который позволит сделать правильный выбор. Если все члены коллектива будут поступать таким
И огромную роль в построении этой модели имеет корпоративная культура компании. Пожалуй, одним из самых ярких примеров можно считать компанию «ВкусВилл». Организация отличается высоким уровнем самоуправления, который позволил не только снизить расходы на менеджмент, но и заметно сократить недостачи. Руководство отказалось от подсчета KPI, заменив его на корпоративные обещания, которые добровольно дают непосредственно сами сотрудники.
Основные Характеристики Красных Организаций
Мы усваиваем манеру поведения, которую ожидают от людей нашего ранга и нашего рода занятий. Если я рабочий, это означает, что я не только ношу иную спецодежду, чем инженер. Темы разговоров, шутки и способы самовыражения в разных кругах тоже очень различаются.
При этом все они одновременно сосуществуют в сегодняшнем времени. Красные организации, как правило, реактивны и ненадежны из-за импульсивности. Красные организации формируются на стадии, когда главной ценностью является власть, которая необходима вожаку для формирования и удерживания своих последователей. Объединяет людей постоянный страх — лидеру необходимо регулярно публично демонстрировать силу и жестокость для укрепления авторитета. Цифровой банк «Точка», производитель матрасов «Аскона», IT-компания Mindbox, «Фабрика Окон» ― все это примеры бирюзовых организаций, которые в настоящее время демонстрируют весьма достойные показатели эффективности.
Этот вопрос приводит человека на «синий» уровень, где спокойно и комфортно. Здесь можно выиграть и проиграть, упасть и опять подняться — главное знать правила и схватить за хвост удачу. Однако зеленый цвет гармонии со временем начинает напоминать болото — решения принимаются медленно и стоят очень дорого. И тогда эго опять вырывается из тисков коллектива и, подобно серфингисту, скользит по поверхности этого мира — «желтый» человек не дает миру поймать себя ни деньгами, ни властью, ни статусом.
Зеленые организации настаивают, что приоритет интересов одних заинтересованных лиц перед другими не имеет права на существование. Бизнес несет ответственность не только перед инвесторами, но и перед менеджерами, рядовыми сотрудниками, клиентами, поставщиками, местными сообществами, обществом в целом и окружающей средой. Роль руководства организации в том, чтобы соблюсти баланс интересов так, чтобы все остались довольны. Зеленым программам братской поддержки только изредка отвечают добром Красная эгоцентричность, Янтарная уверенность, что все так и должно быть, и Оранжевое презрение к тому, что считается идеализмом Зеленых.
Конформистская, Или Янтарная, Парадигма5
Курьер может стать CEO13, даже если это женщина из самых низов. Это колоссально расширяет кадровый резерв, поскольку каждому предоставлена возможность карьерного роста. Распространяется убеждение, что талант каждого должен быть развит и каждый должен быть помещен в ту клеточку органиграммы, где он принесет максимум пользы организации в целом. Каждый сотрудник вовлечен во множество проектов, которыми занимается множество рабочих групп («жизнь как портфель проектов» — это про сотрудников желтых организаций). При этом часть проектов инициировал(а) он(а) сам(а), поэтому в соответствующих группах он(а) является «руководителем».
Любые вопросы здесь решаются за счет взаимодействия равноправных коллег. Patagonia, например, работает только с поставщиками одежды, придерживающимися экологически безупречных стандартов производства. RHD отдает предпочтение поставщикам, поддерживающим высокие стандарты профессиональной этики в общении с сотрудниками. Поставщики выбираются не только по цене и качеству, но и по тому, насколько совпадают с эволюционной целью организации.
Если при неравенстве во власти те, кто наверху, всегда управляют теми, кто внизу, тогда запретим иерархию и наделим каждого совершенно одинаковой властью. Пусть все сотрудники владеют компанией в равных долях и принимают решения путем консенсуса, пусть никто не занимает позицию лидера (или, если нужно, пусть лидеры сменяются путем ротации). Некоторые экспериментаторы-радикалы пытались создать новое будущее в соответствии с этими принципами, например внутри кооперативного движения конца XIX — начала ХХ в. (возникшего как ответ на вопиющее неравенство в результате промышленной революции) или в коммунах 1960-х гг. Оглядываясь на прошлое, мы понимаем, что подобные эгалитарные организации так и не смогли добиться заметных успехов в течение значительного периода времени17. Достижение консенсуса внутри большой группы людей в принципе сложно.
В машинной Оранжевой парадигме организации мыслятся как неодушевленные, статичные системы — коробки, сложенные в пирамиду. Изменения в такой системе представляют собой не непрерывный поток, постоянно проявляющуюся способность системы, а однократное движение из пункта А к пункту Б, от одного статичного состояния к другому. В новаторских организациях, описанных в этой книге, подходят к делу проще. В сложных системах имеет смысл постараться выработать наилучшее решение. В комплексных системах нужны рабочие решения и быстрая смена итераций.
Это тонкая, но очень существенная перемена в концепции лидерства и стиле управления. Более крупным частям организации надо дать место для маневра, они должны быть ответственны за свою часть работы, наделены правами и полномочиями, чтобы думать и действовать. Топ-менеджмент определяет общее направление, спускает вниз формулировки целей и устанавливает точки контроля на пути к желанному результату. До определенного уровня руководство не заботит, каким образом цели будут достигнуты, если они достигаются.
Некоторые компании даже позволяют приводить с собой детей и животных. В «бирюзовых» организациях принято прописывать принципы, касающиеся безопасной среды общения. Здесь практикуют групповые медитации и обучающие курсы, которые устраивают коллеги. Работники сами выбирают, в каком семинаре участвовать, какую лекцию послушать. Первое время каждый работник считает своим долгом помочь новенькому справиться с задачами.
«Спиральная динамика», которую придумал американский ученый Клэр Грейвз и развили его последователи К.Кован и Д.Бек, классифицирует доминирующие типы мышления личности. Человеческое мышление, говорят упомянутые исследователи, постепенно развивается от одного сбалансированного состояния к другому, и каждая стадия развития есть основа для следующей. Всё, что не соответствует парадигме, просто «фильтруется» и не восприни¬мается (вспомним, как часто нам не удавалось донести до другого человека свою мысль, или как часто наши благие намерения бывали превратно восприняты).
Но минус оранжевых организаций – это нацеленность на финансовый успех и чистое рацио. Сотрудник всегда должен выглядеть успешным и компетентным, быть занят или делать вид, что занят. Работники воспринимаются винтиками, инструментами для успеха компании. Ценятся исполнительность и оперативность в выполнении задач, а вопросы о смысле поставленной цели неуместны. В янтарных организациях существуют внутренние группировки (отделы или департаменты, анклавы и т. д.), которые враждуют между собой.
Бирюзовая компания считается самой прогрессивной с точки зрения развития. Она стремится к гибкому, адаптивному и вдохновляющему окружению, эффективности и инновациям.
Это позволяет сотрудникам реализовывать себя в полной мере, полностью отдавать себя общему делу, а не выполнять формальные требования должностных инструкций. Из приводимых рассуждений становится понятно, что эволюционная цель — это чисто культурный феномен, существующий параллельно с административными аспектами деятельности компании. И если ввести самоорганизацию можно директивно, как это и предлагает делать автор идеи холакратии Брайан Робертсон, то установить эволюционную цель указом генерального директора вряд ли получится. Безусловно, многое еще предстоит изучить и понять, но организации-новаторы, описанные в этой книге, демонстрируют нам отработанный комплекс процессов, позволяющих уделить должное внимание эволюционной цели организации. Когда организация всерьез относится к заявленной цели существования, мы не можем ограничить ее круг интересов ее собственными рамками.
Авторитет красного лидера основан на его воле, непременно подкрепленной ссылками на прежние успехи. Если удача отворачивается от красного лидера (красные увидят слабость там, где фиолетовые — влияние мистических сил, а синие — нарушение правил), от него могут отвернуться и соратники. Для такого человека мир — это джунгли, где побеждает сильнейший и хитрейший, удел слабого — рабство в той или иной форме.
- В Плюралистической Зеленой судят исходя из таких критериев, как ощущение духовной близости и гармонии.
- Жизнь по природе своей комплексна, случаи и обстоятельства меняются так быстро, что плановые цели ставятся практически наугад.
- Такой лидер — суровый и требовательный, но сотрудники нередко обожают его («боятся — значит, уважают»).
- Для наглядности автор раскрасил этапы коллективного взаимодействия в разные цвета.
Оно почти всегда оканчивается изнуряющими переговорами и приводит в тупик, и тогда, естественно, чтобы дело хоть как-то сдвинулось с места, начинаются закулисные игры и интриги. Как Лернейская гидра, она может где угодно отрастить новые головы взамен утраченных. Большая численность и стабильность Янтарных организаций возможны потому, что люди на Конформистской Янтарной стадии сознания https://deveducation.com/ довольствуются своим и не стремятся урвать побольше. На этой стадии сознания люди отождествляют себя со своими социальными ролями, с определенным местом внутри организации. В Янтарных организациях изобретены, формализованы и распространены использование титулов, рангов и униформы для подкрепления идентификации. Облачение епископа свидетельствует, что в нем не обычный священник.
В повседневной жизни нам не приходится встречаться с желтыми организациями хотя бы потому, что для их создания нужны желтые люди, которых вокруг нас немного. Лично мне лишь однажды удалось увидеть, и то краем глаза, внутреннюю жизнь желтой организации — в центральном офисе Yahoo!. Говоря о «цвете» организаций, мы имеем в виду не присущие им ценности, а соответствующие типы компаний по цветам методы организации, руководства и управления. Взаимосвязь между методами и ценностями есть, но не однозначная (например, зеленая организация в случае внешней угрозы может временно перейти на красное «военное положение», но зеленые ценности при этом никуда не денутся). Здесь нужно сделать два замечания, к которым мы подробнее вернемся позже.
Открытия, которых мы достигли благодаря переходу к Оранжевым организациям это новаторство и ответственность. Еще один минус — безудержная личная и корпоративная алчность. Исследователи выделяют несколько организационных моделей, которые сложились в прошлом, но актуальны и по сей день. Среди них «красная» (импульсивная), «янтарная» (конформистская), «оранжевая» (конкурентная) и «зеленая» (плюралистическая). За последние 100 тысяч лет мы последовательно прошли ряд этапов, на каждом из которых делали грандиозный скачок вперед — с точки зрения познания, морали и психологии. И всякий раз, когда человечество поднималось на новую ступень, оно изобретало новый способ сотрудничества.
С красных или синих позиций совершенно непонятно, как может существовать зеленая компания («Если вы такие умные, почему вы строем не ходите?» — вопрошал герой известного анекдота). Ведь никто не говорит людям, что нужно делать, и никто их не контролирует! Для понимания зеленого подхода вспомним, что зеленые люди более развиты в личностном плане, чем красные или синие. Они обладают не только более высоким уровнем сознательности, но и более глубоко понимают цели и задачи организации, её внутреннюю и внешнюю среду.